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美团、海底捞、美菜的2B战争

时间:2020-09-25 18:17 公众号:B2B行业资讯 阅读:5 次

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文章来源 | 虎嗅Pro会员

文章作者 | 彭程



2020年,食材供应链战至中场,暗潮涌动。


一批起于5年前的食材供应链创业公司纷纷销声匿迹,余下的不过是美团快驴海底捞蜀海美菜这样体量足够大的玩家,对峙于江湖。


据闻,近来美菜在大规模调整架构、优化人员,为上市大计背水一战。快驴自联想前高管陈旭东离开后,由王兴的夫人郭万怀亲自督战,以守为攻,在一些城市的局部战场上招兵买马,暗求生机。蜀海则于去年完成了A轮融资,估值20亿美元,计划在未来于A股上市。


而他们,无一例外都在讲一个成为中国Sysco的故事


如果翻看2019年世界500强名单:零售行业有Walmart(1位)、Costco(35位)等17家公司入围;生鲜食材上则有两大巨头——美国的Sysco西斯科(172位)、德国的EDEKA ZENTRALE艾德卡(304位)。


值得注意的是,Walmart只占到美国零售市场的10%份额,而在食材供应链领域Sysco占到美国市场的16%,第二名US food市占率则为8%,剩下没有超过5%。简单说,Sysco在美国市场的领头地位更加垄断。


那不妨就以Sysco为对标,来探讨一下中国食材供应链的当下和未来。本篇文章我试图回答两个问题:


1)大家为什么还没有找到一套有效的打法?

2)学习Sysco,到底该学习的是什么?


我们先逐一揭示快驴、美菜、蜀海各自在食材供应链领域的优劣势,以此入手来分析。 



快驴:不再狂飙突进


王兴曾在发表内部讲话时表示:“在过去20年市场驱动发展、领导力驱动发展和创新驱动发展都穷尽后,一个非常重要的方向是供应链和to B行业的创新。我们来看供给侧,如果要做改革的话,有哪些变化,有哪些变化能实现他们的创新,实现效率成本改变。”


为此,美团于2018年春天引入了联想前中国区总裁、联想集团高级副总裁陈旭东,担任美团点评集团高级副总裁,负责大零售事业群B2B事业部。同期美团的快驴启动,旨在建立餐饮食材的B2B平台。


陈旭东毕业于北大,1993年加入联想,一路帮联想建立了覆盖中国、亚太和俄罗斯的渠道网络。缺乏产品和技术能力的联想,渠道是核心竞争力,过去有句话叫“渠道为王”,联想是把渠道玩到了极致的。联想的渠道基本上是全覆盖,使得其做到了销售额500亿美元。这段经历说明两个问题:美团看中陈旭东操盘过数百亿美元规模的业务,美团认为要玩转食材供应链需要极强的渠道能力。


陈旭东之外,再看看美团自身有何资源,能支撑它做这个2B大生意:


1. 流量:美团是餐饮to C流量的绝对龙头。一般餐厅,美团带来的生意可以高达1/3,更不说外卖。同时美团还有掌单,一家专注帮传统餐饮企业代运营线上业务的公司,拥有2万家餐饮客户。通过流量,美团掌握了消费者去消费的地点、菜品和金额等数据,并以此引导流量到不同餐厅来获得最高的扣点。


2. SaaS:餐饮企业的ERP环节很弱,不打通根本无法协同进行食材的集采和交付。因此美团2018年收购了屏芯科技,一家服务小微餐饮,其拥有2000个地推、近10万商户。同时美团投资了奥琦玮,专门给连锁餐饮企业提供定制化Saas服务,拥有16类产品,10万家连锁门店。据《中国餐饮报告2018》统计,2全国有860万家餐饮企业,美团已经拿下2.3%的企业数据。


3. 采购:上游品类上,美团投资亚食联,其拥有亚洲渔港(虾和鱼)、亚渔雪龙(牛肉)是餐饮的主要食材。其上一轮投资者是新希望。美团还通过龙珠投资了掌上快销,近期刚与易酒批合并,进入快销和酒类的流通。



兵马未动,粮草先行。美团有强覆盖的的地推团队、IT和数据的大量积累、几十万计的餐饮客户,以及上游品类的结盟,加上陈旭东20多年的产品流通经验,打造一个上百亿的食材流通企业不能说是乘风破浪,也应该是水到渠成。


毕竟同样专注小餐厅采购的美菜,2019年的收入都接近200亿。


照着美菜的样子,快驴开始建设大仓。餐饮老板手机app下单,米面粮油、水饮料和蔬菜送上门。借助其强大的地面能力,这项新业务目前已覆盖全国21个省,38座城市,年活跃商户数约45万。截至2018年10月,快驴进货业务单月销售额破4亿。


然而,在入职14个月后,陈旭东离职,快驴开始收缩。业内人估计快驴亏损估计要近10亿。


同一时间美团的王慧文说了一段话,可以看做是对快驴被踩刹车的解释:“大家常常容易高估一年的变化而低估五到十年的变化。事实上,在消费互联网和产业互联网结合的时候更要强调这个时间的影响,因为过去这些年里面,消费互联网的发展速度非常快,比如说微信,在非常短的时间内就变成了一个庞然大物。而产业互联网的变化速度非常慢,因为产业里面常常涉及到重资产、投资、消费者行为的变化等都是非常缓慢的,所以这两个东西结合到一起的时候,其实并不是快慢之间的结合,还包括因为产生的机体、运作方式、文化包括价值观等都是完全不同的,所以这两者结合到一起会产生非常多的困难。“


意味深长的是,腾讯当时安排王慧文这番演讲的主题是《消费互联网和产业互联网的融合》。而在发现两者融合很难后,王慧文的演讲都是关于外卖的,似乎他也不愿意多讲这个话题。


2019年1月,to C的“美团买菜”低调上线,参战社区团菜。当大家都以为美团从产业互联网转回消费互联网路线时,快驴其实并没有停滞,只是不再狂飙突进。只是,这块业务尚未找到新的操盘手。


美菜:用2C互联网的方式来构建2B互联网


美菜就是2C互联网做2B行业最激进的尝试者之一。作为美团老冤家,美菜创始人刘传军创立的上一家公司窝窝团,当年与拉手和美团并列团购三巨头。但在2014被王兴干败后,刘传军选择创业进入农产品电商,创立美菜。


只是4年后两人再次交手,这时美菜已经年收入达到180亿,月活服务的餐厅超过100万家。美团上市的时刻,美团的股东高瓴资本联合老虎基金,投了美菜6亿美金,据传估值近80亿美金。


刘传军的背景决定了,美菜其实是以消费互联网公司的套路来做食材供应链生意


所谓消费互联网的套路是指,通过每单的补贴或满电梯的广告,让都市年轻人下载新的app并不断下单。每单购买的背后是庞大的地推。在消费互联网老二必死的法则下,领先者可以慢慢但自由地减少对消费者的补贴,或者增加对商家的扣点。最终在一个新的消费市场里,平台获得垄断的巨额利润。


美菜是否证明了自己的这种商业模式是可行的呢?


回答这个问题前,我要先讲下互联网改变传统行业通常会经历的三个阶段:


第一阶段:信息的互联网化,信息的线上化使得消费者更快了解到信息。如新浪新闻、汽车之家;


第二阶段:操作的互联网化,通过SaaS将行业内的上下游连接起来,实现交易效率的提高。如大搜车与二手车经销商,携程与酒店;


第三阶段:经营的互联网化,互联网深度改造了实体行业,改变了实体原先的经营方式。如滴滴与快车,阿里与卖家们。


第一阶段创造了现有众多互联网巨头。从2014年VC资金过剩开始,众多创业公司所努力的方向都是第二、三阶段。通常融资后大部分公司都能完成第二阶段,并实现小规模的盈亏平衡。但进入第三阶段则幸存者很少,因为改变实体行业的代价和速度都大大慢于预期,因此会产生巨大的亏损。软银远景基金在Wework上亏损超过20亿美金。据传美菜一年的亏损高达20亿RMB。


那么,为什么美菜会产生如此大的亏损?


1. 传统产业的效率已经到了一定水平,很难提升。不仅无提升,并且无价值、无毛利。产业互联网to B从业者之间都是相互熟悉的,QQ或微信已经是日常沟通手段,相互间的交易效率已经很高。即使把不同产业环节的ERP打通,提升的效率也是有限。老板们付费的意愿和金额都很低,导致各种行业性SaaS活的都不好,即使盈利规模也不大。生鲜食材的供应链之长、种类之多,做好一个环节的ERP都凤毛麟角,跟别说打通了。


2. 传统产业用户价格敏感、迁移的成本极低,无法割羊毛。补贴和广告可以占领消费者的心智,吃火锅就一定要买王老吉。消费者对价格不敏感,反而迁移到不同平台的成本高。餐厅老板的心智,唯一重要的就是价格多少,平台的王老吉便宜从你这买,其他还是从熟悉的批发商进货。除了烟、啤酒等刚需商品,其他商品根本无法捆住小老板们。即使霸王硬上弓,先垄断再提价收割。美菜2018年收入180亿,才是北京新发地1/5的规模,硬也硬不起来啊。


3. 产业互联网的成本更高,做一单赔一单。斯科说过,公司的价值在于公司内的交易成本低于市场上的交易。生鲜食材的特点是SKU多、时效高、价格波动大,其组织和管理的难度是极大的。举个例子,香菜平时3元/kg,采购说昨天南方大雨今天要6元/kg,总部是同意呢,还是同意呢?公司下的代理人问题就是会导致大面积腐败。


无法提升效率创造价值赚钱,无法霸王硬上弓的抢钱,低效的运营体系+腐败则必然导致大规模的亏损。


美菜的高歌猛进,是建立过去几年在一级资本市场的高速扩容的的基础上,胆子越大融资越容易。


蜀海:高效的运营体系是否能复制?


创业公司要迈过冷启动、C轮死等大坎,而大公司内部部门的独立也有三个大坎——对内市场化交易、可以对外部服务且独立融资、依靠外部客户活下来:


第一步,将自己的采购变为独立供应链公司,建立全国性的仓储物流体系;

第二步,利用现有的物流体系和采购能力,服务外部客户,只要不赔就是赚;

第三步,外部服务规模越来越大,做成中国的Sysco。


蜀海成立于2009年,2016年开始服务外部客户,2019年完成融资说明前两关已经过得差不多了。


蜀海背靠着170亿收入、466家门店的海底捞,其在10多个一二线个城市建立了中心,提供物流交付服务,还有10多个中央厨房/工厂,专门进行食材设计和加工,如脆毛肚、液氮牛蛙等,以获取高毛利。


其次,蜀海销售的商品覆盖主要中餐食材,火锅料占外部客户收入的比例很低。2018年蜀海收入超过30亿元,其估值达到20亿美金。


对比Sysco来看,蜀海想成为一个成功的食材供应链企业,需要建立起在三大强有力的核心能力:


1. 足够宽的产品线


实际上生鲜食材行业分为两个细分:一是宽产品线的供应商,占市场37%;一是专精某些品类的流通商占63%。


国外的生鲜食材巨头都拥有非常宽的产品线,以及30~40%的自有品牌。如食材行业Sysco等Top10的公司只占了市场30%,但这基本上已经是宽产品线市场的全部了。剩下的1.5万家基本都是专精品类的流通商。同样相似的饼图,在国外的汽配和MRO领域都可以看到。


蜀海引以为傲的中央厨房研发和生产的脆毛肚、液氮牛蛙,却恰恰是某种专精品类。在这种高毛利的诱惑下,蜀海会将有限的资源是投入到重资产的中央厨房和工厂,还是花大力气来建立5~8%的标品供应能力?



2. 足够大的采购量产生的采购议价能力


蜀海集中在一二线城市,所在地都有很强大的批发市场和经销商。批发市场的强势再怎么强调都不为过。


过去,由于商品供应不足,中国的商品流通都是先满足一二线城市,再三四线,因此整个流通链条形成了工厂——各省省会强大的批发市场——三四线城市二级批发市场的流通体系。连锁餐饮行业可以做到少数主要品类从工厂直采,但大量的蔬菜等辅材仍需要在批发市场设置买手购买。


蜀海的采购量虽然大,但分散到每个地方,每个品类,对于上游的品类的批发商/庄家而言,其都不存在优势。甚至蜀海的采购量翻10倍,在单个数千亿的肉类、水果等大宗品种上,也不见得能形成集采优势。


3. 更高效的货物流转效率和物流效率


货物流转的效率受制于交易规模,短期难以提高。但物流是分散、透明又难以管理的,没有效率的话,只会亏损。现在服务餐饮企业背后是无数小型公司。这些小型公司特点如下:


a)  分散:中国冷链100强力,排除掉大加工商的物流公司,基本上1~2亿就能排进前二十名。没有一家第三方公司敢说自己能做好全国业务。


b)  透明:各地的配送服务是非常透明的,一辆车一天跑几次,送几个点都是非常容易计算的。任何人都很难建立起优势。


c)  难以管理:全国性的仓配是个管理难题,各地的货物种类多、客户要求不一样。现在都是依靠人在管理,这也是为什么一直没有全国性冷链公司出来的原因。这块没有形成优势,就没有办法拉更多其他供应商入库,形成共同配送,最终大幅提高效率。


共配:即两个供应商派两车送一个餐厅,不如一起送经济。选择一二线城市开

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