作者：湛广（老高电商管理学院 院长）

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电商公司空降高管的成活率，低于30%！这是我们整理近期数百个学员答疑案例，得出的统计数据。

 

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空降高管为何成活率低？

 

近年来，大多数电商公司经历了“业务发展无人可用”的痛楚，电商老板都知道头部人才的重要性，很多公司也在尝试招聘高级经理/总监等高级人才，往往花费重金、赋予厚望。但是，成活率并不高，不到30%！原因何在？

第一，电商行业普遍缺乏培养中高级人才的能力，于是那些能够带出团队、做出业绩、独当一面的高级人才很稀缺。因此，人才市场上鱼龙混杂，水分很大。

学员案例1：我们在操作一个3C电商项目中，看到该公司招聘了一名运营总监，顺利通过了面试，背调也确认他在上家公司是总监职位。新总监上任之后，问题就暴露出来了：他只会自己埋头苦干，不会带团队，缺乏全局操盘的能力，拿出的运营方案也是纸上谈兵，钱花了没成效。手下员工也不信服他，很快就出现了团队动荡，原本业绩稳定的大店，都出现了下滑。

老板为了谨慎起见，让我们顾问对他进行访谈，判断一下他到底是否胜任。我们了解到，他在原公司只带过6-7人的小团队，虽然是总监头衔，却从来没有带出主管或经理层，甚至没有培养出一个店长，实际上属于空心化晋升。因此，综合评估他的实际能力和经验，相当于店长或者组长。

学员案例2：某服装电商学员企业，曾在广州和杭州都尝试招聘供应链总监，发现市面上的水货特别多，懂供应链体系搭建的专业化和职业化的人才很少。大部分人都是“资源型”掮客，号称能够带来优质供应商资源，入职后，就迫不及待的将公司原有供应商更换为自己的合作供应商。然而，这些供应商并非更好，可能价格更高、品质更差、管理更混乱，这其中显然存在利益输送的猫腻。

同时，对于快反供应链建设、供应商考核与分级管理、品控体系和采购计划的优化，拿不出系统的解决方法，也不懂带团队，质量和交期问题始终无法解决。

第二，电商公司普遍缺乏招聘和使用高级人才的经验，不能识别人才，也不懂使用人才，一般来说，总要经历几次试错才会找到门道。有的公司学费交得太大了，受伤严重，从此不敢招聘高级人才。

学员案例3：某女装电商学员企业，招聘了一名设计总监，老板对她个人专业能力还是认可的。但是，老板并没有用过高级人才，本着“疑人不用、用人不疑”的原则，就放手让新总监去操盘秋冬季货盘。

新总监将原来的成功经验和商品策略推翻了，另起炉灶，重新搞了一盘货。结果，导致秋冬季产品丧失了竞争力，销售额比预期少了2000万，同时还导致几个老设计师辞职。

这个过程中，老板并非不知道风险和问题，但是觉得应该让新总监放手去做创新，不应该随便干预。随着销售旺季到来，一盘货已经上架，这时候发现数据不对，已经来不及纠正了。

学员案例4，某居家日用类目的电商学员，公司快速发展到了5亿以上的规模，求贤若渴，公司在过去一年进行了人才升级，招聘了产品总监、运营总监、视觉总监、新媒体总监等多个高级人才。老板对于如何使用总监，也没有经验。觉得原则上应该充分授权，尊重其决策，发挥其主观能动性。

这批新高管入职，的确给公司带来了一些新的思路和方法，但是很快也暴露了问题：他们照搬自己以前的经验，对于公司已经探索出来的成功策略和模式，弃之不用，喜欢自己重新搞一套，结果新老团队之间的矛盾日益突出。同时，他们新搞的一套又容易脱离实际而行不通，需要重新交学费，劳民伤财。

老板也觉察到了问题，但又有顾虑——担心自己介入和干预太多，会不会打击新总监们的积极性，让他们觉得老板不信任自己，从而产生消极情绪。所以，老板一直想纠正新高管的思路，又一直犹豫不决，不知道该如何办才好。

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如何管理空降兵、提高成活率？

如何管好、用好空降高管，提升成活率？我们学院的顾问团队一直奋战在电商管理前线，通过操盘60多家亿级电商项目，总结出三大有效方法。

第一，黄金磨合期

上级针对新招的直接下属，需要渡过3-6个月的黄金磨合期。在本文中，老板要跟新高管一起分析问题，一起研究策略和打法，不是替代他/她干活，而是观察、跟踪和辅导如下5个方面的过程：

①在业务上，看对方如何做好6步工作法：设目标、定打法、做计划、抓执行、盯节点，做复盘。

②在管理上，看对方如何招人、带团队、培养下属，如何分工、协调、上下沟通。

③在跨部门协作上，看对方如何跨部门沟通与协作，推动跨部门流程落地。

④在工作标准上：老板言传身教，让下属了解老板的工作态度、工作标准和价值观，也传授过去成功的心得和秘诀。如果你一丝不苟、高标准严要求，下属也会一丝不苟，追求完美，并将优良的工作作风传递给团队。

⑤在工作方式上：让对方做方案，出思路，写周计划和周总结，参与管理层的周例会。老板在旁边指导和把关，并参与关键环节的研讨。如果发现跑偏了，及时纠正过来。如果发现遇到障碍，帮他扫清道路。

黄金磨合期过了，基本上就磨合好了，就可以放手了。

上面案例3和案例4，都是没有经过黄金磨合期，就直接放手了。结果就会出乱子。

第二，总助制度

针对非常重要的高级岗位，例如商品总监、运营总监、供应链总监等等，由于需要协调多个部门，在老板和老员工之间空降也会有阻力，为了提升成活率，可以用总助制度进行过渡，扶上马，送一程。

总助制度，就是总经理助理或者秘书。例如南方周末曾经分析286名市委书记的履历，发现20%是秘书出身的。再如，阿里各个业务板块的总经理，上任前须在集团领导身边担任过2年助理。所以，阿里的空降兵成活率很高。

例如上述案例3，老板招聘一名设计总监，这是决定公司命脉的重要岗位，不能直接放手交给一个新人。正常的做法，就是约定该员工先担任总助半年，分管设计工作，主持秋冬新品一盘货的开发。

既然该员工担任总助，老板就要带她在身边，言传身教，将公司历史以来成功的经验、模式、规律和心法传授给她，让她在继承和发扬成功模式的基础上，再做创新，这样就保住了基本盘。创新是做加法，而不是颠覆和革命。即便创新失败，也不至于让基本盘翻车了。

如果总助不能胜任工作，老板第一个月就能看出来，并第一时间淘汰。如果经过半年考验合格，就可以正式任命为设计总监。

第三，轮岗历练

对于案例2这样的情况，一时半会招不到合格的供应链总监，就要改变思路，可以暂停招聘总监，首先把采购经理、品控经理、仓储经理等专业人才招聘到位，通过轮岗历练与总助制度结合，可以自己培养优秀总监。

从中层干部队伍中，选拔和培养未来的总监和高管，属于常规操作，通常采用轮岗历练与总助制度相结合。

例如我们操作一家厨卫类目电商项目，该公司地处江西南昌，很难招到优秀的产品经理，于是将2位运营经理调到产品经理岗位，由于他们懂产品，也懂市场，所以能够更好的胜任产品经理职责。这些人才，都是当做未来的总监培养的。

正因为南昌缺乏高级电商人才，该公司的所有总监都是自己培养的，都经历了多次轮岗历练，典型的一位总监先后担任过运营经理、采购经理、客服经理、总经理助理。

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如何招聘与甄选高管？

 

如何招聘和甄选空降高管？包含三步法：第一步，任职资格甄别。第二步，专业能力甄别。第三步，管理能力甄别。

第一步，任职资格甄别

筛选出符合招聘对象画像的简历，重要岗位在面试通过之后，还需要做背调。

1、任职资格甄选。

例如某美妆电商总监岗位任职资格：全日制本科以上学历，有5年以上相关行业从业经验，担任总监职位满1年或者经理职位满2年以上，在行业知名品牌公司担任高级职位者优先，带过1亿以上规模的业务，带过20人以上的团队，有从0到1搭建新业务和新团队经验者优先。等等。

2、关于总监头衔真伪甄别。

问题举例：你向谁汇报，谁向你汇报，你的直接下属是谁，多少人，如何分工？

注意：这是真假总监的判断标准，如果他的下属包括主管/经理等中层，中层下面还有基层员工，说明建立了人才梯队，是真总监。

如果他的下属只有普通基层员工，没有带出中层，说明没有人才梯队，属于空心化晋升，就是假总监，实际能力就是一个店长或主管。

第二步，专业能力甄别

主要包括3个方面的问题。

1、关于成功经验——高级人才必须成功过，凡事必定出结果。自主成事，是高级人才的信念和行为习惯，

问题举例：你做过哪些成功案例？请详细描述过程。

注意几点：①成功案例有杜撰的可能，但是在专业考官面前很容易露馅。对方至少是亲自参与了项目全程，才能讲明白逻辑和细节。

②要求思路清晰、过程详细、数据精确、逻辑严谨、语言流畅，能够把来龙去脉和结果描述清楚。

③邀约面试的时候，可以要求对方带电脑，能够打开后台当场演示这个成功案例的相关数据（只需演示本案例相关数据，不需要展示全店敏感数据）。考官要针对其中的细节进行提问，看其是否能够解释清楚。

2、关于专业深度——要求达到专家级，内行领导内行。高级管理人才，同时也是高级专家。

问题举例：在业务中你最擅长哪方面？

问题举例：如果对方说“擅长整店运营”：请描述如何打造一个头部大店，包含策略和打法、资源投入、团队配置等情况。

问题举例：如果对方说“擅长打爆款”：你们团队操作的新品爆、旺、平、滞比例多少，新品返单率多少？请描述打造一个大爆款的全过程及策略方法。

问题举例：如果对方说“擅长推广”：对于直通车/引力魔方/万相台等推广工具擅长哪些？请描述操作推广工具的PPC和ROI等数据以及心得体会。还有，请描述主力店铺的流量来源比例、站内和站外流量比例、资源投入及整店推广占比……

3、关于创新和应变能力，能够现场进行案例分析，提出合理的解决思路。

问题举例：我们XX店铺增长停滞/缓慢，如果交给你操盘，你会如何诊断与提升？你可以问我关于店铺的任何数据和资料。

问题举例：我们XX店铺今年销售5000万，明年目标突破8000万，如果交给你来操盘，你有哪些策略和建议？你可以问我关于店铺的任何数据和资料。

注意：现场案例分析问题很重要，常规面试问题都可以提前准备话术，而案例分析题可以看出真实水平。并不要求对方给出优秀解决方案，关键看他调研、诊断、分析和解决问题的思路是否专业。

第三步，管理能力甄别

总监和高管人才，都必须能够带团队，能够做管理。

1、关于如何带团队、如何培养下属。

问题举例：你是否培养过优秀的下属，现在他/她担任什么职务，有什么特长，做出了什么业绩？你是如何培养下属成长的，你部门有没有搭建培训体系？你是否能够给下属带练与讲课？

2、关于沟通与协调能力，要排除不懂沟通和协作的独狼型人才。

问题举例：你如何与视觉、商品、供应链和新媒体等部门进行沟通与协作，如果遇到某些职能部门的主管沟通与合作不畅通，你如何解决？

综上所述，招聘和用好高级人才，是一门必修课。绕不过去，就必须正视和学会解决。允许试错，多面试，多尝试，最终选人和用人会越来对路，效果会越来越显著。

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