电商时代，通过互联网推展业务已经成为了企业运作的常态，网络推展部门或是网络运营部门也成为了现代企业运作的标准配置。随着对互联网营销的依赖程度逐渐升高，竞争对手也在逐渐增加，引致了推展的费用愈来愈高，而效果却愈来愈差。

在竞争者较少的情况下，网络营销只是“有”和“没有”的区别，这个时候如果做了，基本都有不错的效果。但随着市场竞争的加剧，现在演变成了“强”和“弱”的区别了。

有许多企业负责人，本身对互联网的认知并不深，对推展有关的知识更是肤浅，所以在管理推展部门或是人员的时候，实行的都是粗放式或是错误的方式，这样的模式引致了许多问题，下面简述两个常见的问题：

1、推展人员与负责人无法有效沟通交流，不是老板乱定考核标准是推展人员忽悠负责人。

2、错误的数据分析，引致战略定位的偏差，利润下降严重。

3、推展部门人员得不到支持和理解，逐渐流失人才。

是什么原因引致了这种情况发生呢？我认为大概率是负责人管理逻辑偏差的问题。

过去对人员的管理，一般实行KPI的形式，其实是比较落后的。即使互联网与传统经济模式上本就有很大的差别。具体内容有以下两个不同：

有关推展支出：

传统模式：通过固定投放目标来财政预算费用，一般广告都是有明确报价的，所以财政预算能提前确定。

电商模式：由数据变化而调整，后期制订的支出财政预算变化较大，而且调整频率高。

有关市场规模：

传统模式：市场规模可评估性强，资源资金投入难做计划。

电商模式：市场规模变化快，可能瞬间爆发增长，资源资金投入难于把控。

有关业绩变化：

传统模式：变化周期较长，变化幅度相较很小。

电商模式：变化周期短，变化增度可能呈几何式，难于把控。

有关人员能力：

传统模式：人员经验和技能使用周期长，累积效应大。

电商模式：技能可用周期短，累积效应小，更注重适应及学习能力。

根据以下的差异，在推展部门人员的管理上，就不能实行传统方式的管理模式。即使互联网对变化反应能力，管理沟通交流频率，动态数据分析，市场监控跟踪等有更高的要求。当然，相较应的收获的速度更快，上限也更高。

具体内容的管理细节和技巧，后面的文章会分解来互动，今天先解决一个问题，是考核逻辑，这主要是针对半路转型或是准备工作转型的负责人参照。

1、在刚展开电商化的时候，企业负责人应该实行“多插手，少干预”的方式展开管理。一方面“多插手”有利于提升紧迫感，“少干预"是避免主观制订出不合理的方案，从而引致相应人员责任缺失。

2、对于推展人员，多问结果，少问专业。即使技术类员工很乐于谈专业，最后自己没听懂不说，还忘了沟通交流的目标。问结果的目的是评估有关人员是否对结果有预估，是不是有信心，而且问结果有利于施加一定压力。

3、对于推展部门，如果是新成立的，分组形式比独立模式更好，即使后期无法拿到合理数据，那么选聘是个可行的方法。但这方法不能高频率，即使难引致员工失去安全感。

4、考核方式尽可能使用结果导向，而不要使用工作量导向。许多企业老板习惯了销售那一套，比如说要打什么电话，要拜访什么客户等等，这是一种如果数量不要质量的模式，难引致只有结果没有成果。使用数据平均法来考核，比如说数个同岗位或数个同工作内容的员工，在展开一段时间后，计算工作量与成果的平均值，然后得出一个平均以下的考核目标，即确保了可完成性，又确保了总增长率。但不可高频率变化，不然也会有负作用。

以下部分是作为刚转型电商或准备工作转型的企业负责人的参照。更多细节性的技巧以后逐步互动，欢迎关注。

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