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成活率仅30%! 电商如何招聘与管理空降兵

发布日期:2024-05-15 更新日期:2024-05-26 作者: 16757网址导航 阅读:75 次

作者:湛广(老高电商管理学院 院长)原创文章,版权所有欢迎关注与分享!电商公司空降高管的成活率,低于30%!这是我们整理近期数百个学员答疑案例,得出的统计数据。NO.1空降高管为何成活率低?近年来,大多数电商公司经历了“业务发展无人可用”的痛楚,电商老板都知道头部人才的重要性,很多公司也在尝试招聘高级经理/总监等高级人才,往往花费重金、赋予厚望。但是,成活率并不高,不到30%!原因何在?第一,电商行业普遍缺乏培养中高级人才的能力,于是那些能够带出团队、做出业绩、独当一面的高级人才很稀缺。因此,人才市场上鱼龙混杂,水分很大。学员案例1:我们在操作一个3C电商项目中,看到该公司招聘了一名运营总监,顺利通过了面试,背调也确认他在上家公司是总监职位。新总监上任之后,问题就暴露出来了:他只会自己埋头苦干,不会带团队,缺乏全局操盘的能力,拿出的运营方案也是纸上谈兵,钱花了没成效。手下员工也不信服他,很快就出现了团队动荡,原本业绩稳定的大店,都出现了下滑。老板为了谨慎起见,让我们顾问对他进行访谈,判断一下他到底是否胜任。我们了解到,他在原公司只带过6-7人的小团队,虽然是总监头衔,却从来没有带出主管或经理层,甚至没有培养出一个店长,实际上属于空心化晋升。因此,综合评估他的实际能力和经验,相当于店长或者组长。学员案例2:某服装电商学员企业,曾在广州和杭州都尝试招聘供应链总监,发现市面上的水货特别多,懂供应链体系搭建的专业化和职业化的人才很少。大部分人都是“资源型”掮客,号称能够带来优质供应商资源,入职后,就迫不及待的将公司原有供应商更换为自己的合作供应商。然而,这些供应商并非更好,可能价格更高、品质更差、管理更混乱,这其中显然存在利益输送的猫腻。同时,对于快反供应链建设、供应商考核与分级管理、品控体系和采购计划的优化,拿不出系统的解决方法,也不懂带团队,质量和交期问题始终无法解决。第二,电商公司普遍缺乏招聘和使用高级人才的经验,不能识别人才,也不懂使用人才,一般来说,总要经历几次试错才会找到门道。有的公司学费交得太大了,受伤严重,从此不敢招聘高级人才。学员案例3:某女装电商学员企业,招聘了一名设计总监,老板对她个人专业能力还是认可的。但是,老板并没有用过高级人才,本着“疑人不用、用人不疑”的原则,就放手让新总监去操盘秋冬季货盘。新总监将原来的成功经验和商品策略推翻了,另起炉灶,重新搞了一盘货。结果,导致秋冬季产品丧失了竞争力,销售额比预期少了2000万,同时还导致几个老设计师辞职。这个过程中,老板并非不知道风险和问题,但是觉得应该让新总监放手去做创新,不应该随便干预。随着销售旺季到来,一盘货已经上架,这时候发现数据不对,已经来不及纠正了。学员案例4,某居家日用类目的电商学员,公司快速发展到了5亿以上的规模,求贤若渴,公司在过去一年进行了人才升级,招聘了产品总监、运营总监、视觉总监、新媒体总监等多个高级人才。老板对于如何使用总监,也没有经验。觉得原则上应该充分授权,尊重其决策,发挥其主观能动性。这批新高管入职,的确给公司带来了一些新的思路和方法,但是很快也暴露了问题:他们照搬自己以前的经验,对于公司已经探索出来的成功策略和模式,弃之不用,喜欢自己重新搞一套,结果新老团队之间的矛盾日益突出。同时,他们新搞的一套又容易脱离实际而行不通,需要重新交学费,劳民伤财。老板也觉察到了问题,但又有顾虑——担心自己介入和干预太多,会不会打击新总监们的积极性,让他们觉得老板不信任自己,从而产生消极情绪。所以,老板一直想纠正新高管的思路,又一直犹豫不决,不知道该如何办才好。NO.2如何管理空降兵、提高成活率?如何管好、用好空降高管,提升成活率?我们学院的顾问团队一直奋战在电商管理前线,通过操盘60多家亿级电商项目,总结出三大有效方法。第一,黄金磨合期上级针对新招的直接下属,需要渡过3-6个月的黄金磨合期。在本文中,老板要跟新高管一起分析问题,一起研究策略和打法,不是替代他/她干活,而是观察、跟踪和辅导如下5个方面的过程:①在业务上,看对方如何做好6步工作法:设目标、定打法、做计划、抓执行、盯节点,做复盘。②在管理上,看对方如何招人、带团队、培养下属,如何分工、协调、上下沟通。③在跨部门协作上,看对方如何跨部门沟通与协作,推动跨部门流程落地。④在工作标准上:老板言传身教,让下属了解老板的工作态度、工作标准和价值观,也传授过去成功的心得和秘诀。如果你一丝不苟、高标准严要求,下属也会一丝不苟,追求完美,并将优良的工作作风传递给团队。⑤在工作方式上:让对方做方案,出思路,写周计划和周总结,参与管理层的周例会。老板在旁边指导和把关,并参与关键环节的研讨。如果发现跑偏了,及时纠正过来。如果发现遇到障碍,帮他扫清道路。黄金磨合期过了,基本上就磨合好了,就可以放手了。上面案例3和案例4,都是没有经过黄金磨合期,就直接放手了。结果就会出乱子。第二,总助制度针对非常重要的高级岗位,例如商品总监、运营总监、供应链总监等等,由于需要协调多个部门,在老板和老员工之间空降也会有阻力,为了提升成活率,可以用总助制度进行过渡,扶上马,送一程。总助制度,就是总经理助理或者秘书。例如南方周末曾经分析286名市委书记的履历,发现20%是秘书出身的。再如,阿里各个业务板块的总经理,上任前须在集团领导身边担任过2年助理。所以,阿里的空降兵成活率很高。例如上述案例3,老板招聘一名设计总监,这是决定公司命脉的重要岗位,不能直接放手交给一个新人。正常的做法,就是约定该员工先担任总助半年,分管设计工作,主持秋冬新品一盘货的开发。既然该员工担任总助,老板就要带她在身边,言传身教,将公司历史以来成功的经验、模式、规律和心法传授给她,让她在继承和发扬成功模式的基础上,再做创新,这样就保住了基本盘。创新是做加法,而不是颠覆和革命。即便创新失败,也不至于让基本盘翻车了。如果总助不能胜任工作,老板第一个月就能看出来,并第一时间淘汰。如果经过半年考验合格,就可以正式任命为设计总监。第三,轮岗历练对于案例2这样的情况,一时半会招不到合格的供应链总监,就要改变思路,可以暂停招聘总监,首先把采购经理、品控经理、仓储经理等专业人才招聘到位,通过轮岗历练与总助制度结合,可以自己培养优秀总监。从中层干部队伍中,选拔和培养未来的总监和高管,属于常规操作,通常采用轮岗历练与总助制度相结合。例如我们操作一家厨卫类目电商项目,该公司地处江西南昌,很难招到优秀的产品经理,于是将2位运营经理调到产品经理岗位,由于他们懂产品,也懂市场,所以能够更好的胜任产品经理职责。这些人才,都是当做未来的总监培养的。正因为南昌缺乏高级电商人才,该公司的所有总监都是自己培养的,都经历了多次轮岗历练,典型的一位总监先后担任过运营经理、采购经理、客服经理、总经理助理。请关注我们学院的公众号,每期干货分享,先睹为快!NO.3如何招聘与甄选高管?如何招聘和甄选空降高管?包含三步法:第一步,任职资格甄别。第二步,专业能力甄别。第三步,管理能力甄别。第一步,任职资格甄别筛选出符合招聘对象画像的简历,重要岗位在面试通过之后,还需要做背调。1、任职资格甄选。例如某美妆电商总监岗位任职资格:全日制本科以上学历,有5年以上相关行业从业经验,担任总监职位满1年或者经理职位满2年以上,在行业知名品牌公司担任高级职位者优先,带过1亿以上规模的业务,带过20人以上的团队,有从0到1搭建新业务和新团队经验者优先。等等。2、关于总监头衔真伪甄别。问题举例:你向谁汇报,谁向你汇报,你的直接下属是谁,多少人,如何分工?注意:这是真假总监的判断标准,如果他的下属包括主管/经理等中层,中层下面还有基层员工,说明建立了人才梯队,是真总监。如果他的下属只有普通基层员工,没有带出中层,说明没有人才梯队,属于空心化晋升,就是假总监,实际能力就是一个店长或主管。第二步,专业能力甄别主要包括3个方面的问题。1、关于成功经验——高级人才必须成功过,凡事必定出结果。自主成事,是高级人才的信念和行为习惯,问题举例:你做过哪些成功案例?请详细描述过程。注意几点:①成功案例有杜撰的可能,但是在专业考官面前很容易露馅。对方至少是亲自参与了项目全程,才能讲明白逻辑和细节。②要求思路清晰、过程详细、数据精确、逻辑严谨、语言流畅,能够把来龙去脉和结果描述清楚。③邀约面试的时候,可以要求对方带电脑,能够打开后台当场演示这个成功案例的相关数据(只需演示本案例相关数据,不需要展示全店敏感数据)。考官要针对其中的细节进行提问,看其是否能够解释清楚。2、关于专业深度——要求达到专家级,内行领导内行。高级管理人才,同时也是高级专家。问题举例:在业务中你最擅长哪方面?问题举例:如果对方说“擅长整店运营”:请描述如何打造一个头部大店,包含策略和打法、资源投入、团队配置等情况。问题举例:如果对方说“擅长打爆款”:你们团队操作的新品爆、旺、平、滞比例多少,新品返单率多少?请描述打造一个大爆款的全过程及策略方法。问题举例:如果对方说“擅长推广”:对于直通车/引力魔方/万相台等推广工具擅长哪些?请描述操作推广工具的PPC和ROI等数据以及心得体会。还有,请描述主力店铺的流量来源比例、站内和站外流量比例、资源投入及整店推广占比……3、关于创新和应变能力,能够现场进行案例分析,提出合理的解决思路。问题举例:我们XX店铺增长停滞/缓慢,如果交给你操盘,你会如何诊断与提升?你可以问我关于店铺的任何数据和资料。问题举例:我们XX店铺今年销售5000万,明年目标突破8000万,如果交给你来操盘,你有哪些策略和建议?你可以问我关于店铺的任何数据和资料。注意:现场案例分析问题很重要,常规面试问题都可以提前准备话术,而案例分析题可以看出真实水平。并不要求对方给出优秀解决方案,关键看他调研、诊断、分析和解决问题的思路是否专业。第三步,管理能力甄别总监和高管人才,都必须能够带团队,能够做管理。1、关于如何带团队、如何培养下属。问题举例:你是否培养过优秀的下属,现在他/她担任什么职务,有什么特长,做出了什么业绩?你是如何培养下属成长的,你部门有没有搭建培训体系?你是否能够给下属带练与讲课?2、关于沟通与协调能力,要排除不懂沟通和协作的独狼型人才。问题举例:你如何与视觉、商品、供应链和新媒体等部门进行沟通与协作,如果遇到某些职能部门的主管沟通与合作不畅通,你如何解决?综上所述,招聘和用好高级人才,是一门必修课。绕不过去,就必须正视和学会解决。允许试错,多面试,多尝试,最终选人和用人会越来对路,效果会越来越显著。请关注我们学院的公众号,每期干货分享,先睹为快!(End)

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